<블루 오션 전략>을 읽고
-‘부산외국어대학교의 발전 방향’과 연계하여-

         2007년 11월 26일


                                       작성자 : 기획부 주승문

I. 들어가며

  요즘 TV의 가요 프로그램에서는 원더걸스의 인기가 한창이다. 그들은 그동안 TV화면을 가득 메우고 있던 미소년, 미소녀를 앞세워 섹시미나 강한 카리스마로 소녀 팬들의 관심을 얻던 전형적 아이돌 그룹에서 어느 정도 벗어나 있다. 복고풍의 리듬과 음악, 아직 미모보다는 아직 어린 소녀를 강조한 콘셉트, 살짝 어색하지만 중독성이 다분한 춤... 그리고 아이돌그룹은 소녀 팬만을 겨냥한다는 공식을 과감히 깨고 오빠부대까지 등장하게 만들었고, 할아버지부터 4살 아이까지 남녀노소 원더걸스를 즐긴다. 그렇다면 좀처럼 구상하기 힘든 이러한 독특한 발상으로 과감하게 시장에 ‘원더걸스’라는 상품을 내놓은 이유가 궁금해진다. 단지 독특한 아이디어로 한 번 밀어보려 한 것이었을까? 대답은 “아니오”라고 생각되어진다. 놀랍게도 이 배경에는 “블루오션전략”이라는 절대 필승의 전략이 숨어있다. 그 해답은 내가 읽은 ‘블루오션전략’이라는 책 안에 체계적으로 상술되어 있었고, 또한 그러한 블루오션전략의 해법이란 우리가 항상 생각하고 있는 것이지만 잡히지는 않던 그런 가려운 부분을 긁어 주었다. 독후감이라는 과제라는 점 때문에 내용 파악에 치중할 수밖에 없었고, 또한 우리 대학의 신입 직원으로서 아직까지 큰 그림을 그릴 만한 능력은 되지 않기에 대학의 블루오션전략을 생각하기에는 많은 무리가 있었지만, 이 글을 빌어 간략하게나마 부산외국어대학교의 발전방향과 연계하여 블루오션전략에 대하여 말해보고자 한다.

II. 블루오션전략의 개념
 
  김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 말하는 블루오션전략이란 아주 간단하게 말하자면 소위 “경쟁하지 않고 이기는 전략”을 의미한다. 그러면 블루오션과 반대되는 레드오션전략의 의미는 무엇일까? 그것은 우리가 항상 해오고 있는 치열한 경쟁을 통해서 이기는 전략을 의미한다. 레드오션의 개념정의를 통해 우리는 경쟁하지 않고 이기는 전략을 의미를 더 명확히 받아들일 수 있다. 기업을 통해 설명해 보자. 삼성전자는 반도체산업을 통해 전 세계와 경쟁 중이다. 부동의 1위는 차지하고 있지만 언제 후발국들에게 따라 잡힐지 모르는 형세이다. 이기기 위해서는 더 작지만 많은 용량을 가지고 빠른 반도체를 개발해내야만 한다. 이런 위태한 상황이 레드오션이다. 이러한 상황에서 블루오션전략을 세우려면 경쟁이 하나도 없는 이른바 무풍지대, 무한한 가치가 있는 분야를 찾아내야 하는 것이다. 앞서 말한 원더걸스의 인기를 해부해보면 최근 트렌드의 경쟁력 우위확보가 아닌 창조로 승부를 하고 있는 것이다. 흔히 21세기의 사회를 지식경제사회라고 말한다. 지식, 지식해봐야 잡히는 건 없겠지만 창조로 가치혁신을 통한 지식은 그야말로 조직의 큰 자산이 아닐 수가 없는 것이다. 이것은 21세기의 시장의 새로운 법칙을 예고하는 것이다.

III. 블루오션전략의 방법

  그렇다면 어떻게 블루 오션의 시장을 개척할 수 있는 것인가? 김위찬 교수는 이에 코페르니쿠스적 발상 전환이 필요하다고 한다. 즉, 고정 가설에 사로잡히면 안 된다는 것이다. 원더걸스는 오히려 유행(레드오션)에 역주행하는 방법으로 성공한 케이스라고 할 수 있다. 둘째로, 김교수는 벤치마킹은 오히려 블루오션에 독이 된다고 한다. 벤치마킹은 하나의 가설일 뿐이다. 이 시대의 정답이 아닌 것이다. 스스로 블루오션을 찾아야 독보적인 시장 가치를 영유할 수 있다. 셋째로 새로운 가치를 창출할 수 있어야 한다. 이른바 ‘가치혁신’이다. 지금까지 해오던 것과 무언가 다른 대안 방식과 기술 혁신은 정말 소비자들이 느끼기에 실용적이고 유용하게 다가갈 수 있어야 하는 것이다. 정말 소비자들이 뭔가 차원이 다른 가치를 느낄 때, 성공할 수 있다.또한 넷째로, 김교수는 고객보다 비고객(non-customer)이 더 중요하다고 말한다. 이 논리는 만족하고 있는 고객들한테서 새로운 시장을 창출할 필요가 없다는 것에서 출발한다. 비고객을 위한 시장을 연구하면서 불만족하는 사람들이 왜 우리 상품을 거부하는지 찾아내는 것이다. 이렇게 하면 고객과 비고객의 공동가치를 창출할 수 있다. 원더걸스도 소녀팬이 아닌 남성들에게 소녀의 미숙함을 어필(appeal)함으로서 비고객을 사로잡은 사례라 할 수 있다. 마지막으로 김교수는 사양 산업에서 새로운 전략을 만들라고 조언한다. 지고 있는 산업에서도 과감한 제거와 창조를 거친다면 훌륭한 저비용 고효율 시장을 창출할 수 있다고 강조한다.

IV. 부산외국어대학교의 블루오션 전략

1. 부산외대의 현재
  그동안 대학 시장은 가만히 앉아서 신입생만 받으면 되는 안정적인 시장이었다. 그만큼 대학교육에 대한 수요는 높아졌다. 하지만 수요에 따른 대학교육서비스의 공급 증가는 앞으로 닥쳐올 2013쯤부터 닥쳐올 수험생 50만시대와 맞물려 대학의 생존 경쟁을 하지 않으면 안 되는 상황에 직면하게 되었다. 특히 우리 대학은 지방에 소재하여 있는 대학으로서, 상대적으로 학생들의 선호도가 높은 서울 지역대학보다 더 치열한 경쟁을 맞이하게 될 것임이 명약관화(明若觀火)한 상황이다. 하지만 우리 학교는 이에 대비해 한국을 주무대로 하지 않고 세계를 시장으로 내다보고 복수학위제를 운영하고 외국인 교수나 학생 인원을 늘려가고 있으며, 국제지역전문가양성과정(GLE)라든지 외국어전문가양성과정(ILE)와 같은 외국어와 관련한 특성화교육으로한 발 앞서 치열한 경쟁에 앞서가려하고 있다. 하지만 앞으로 다가올 수험생 격감과 그리고 최근에 협상안이 통과된 미국과의 FTA로 인한 양질의 외국 교육서비스의 침투는 우리가 지금 가지고 있는 무기만으로는 안심할 수는 없을 것이다.

2. 부산외대의 미래: 블루오션전략의 필요성
  우리 대학의 이미 외국어에 특성화되어 있어 특징이 없는 대학에 비해 경쟁에 유리한 고지에 있다. 그리고 globalization(세계화)를 내세운 특성화 교육에도 앞장서고 있다. 해외를 취업시장으로 본다던지, 2년은 국내, 2년은 해외라는 전략은 충분히 타 대학에 비해 비교우위를 확보할 수 있다. 하지만 글로벌전략은 역시 레드오션전략이다. 우리 대학이 앞서나갈 수는 있지만 삼성전자의 반도체 사례처럼 역시 타 대학도 글로벌을 외치지 않는 대학이 없다. 누구나도 글로벌을 외치면 치열한 경쟁이라는 미궁 속에 빠질 가능성이 커지게 된다. 그리하여 이 시점에서 우리 대학은 블루오션전략의 필요성에 대한 생각을 해봐야 하는 것이다. 먼저, 글로벌이라는 측면에서 보면 우리 대학의 GLE과정이 어찌보면 어느 정도의 블루오션 전략이라고 볼 수도 있다. 국제화만 외쳤지, 개발가능성이 다분한 지역 전문가의 양성에는 소홀했던게 사실이었다. 그리고 이번 탈레반 인질 사태를 겪으면서 우리 사회는 국제 지역전문가에 대한 필요성을 크게 느꼈음은 물론이다. 하지만 아직 GLE과정은 글로벌 단계에 머물러있는 느낌이다. 전공지역을 더 세분화하고 아직 가지 않는 지역도 개척할 필요가 있다. 블루오션지역을 찾기 위해서는 우리는 globalization이 아닌  globalocalization을 좀 더 외칠 필요성이 있는 것이다. 미지의 그곳(아프리카가 될 수도 있다..)이 우리의 새로운 시장이 되는 것이다. 또한 비고객이나 사양 산업을 고려한다면 오히려 인문학에의 집중투자로 인문학의 르네상스를 일궈낸다면 우리 대학이 인문학의 재부흥과 더불어 인문학을 하고 싶었던 학생들이 모여드는 대학이 될 수도 있다. (예를 들자면 최근 인문한국 사업을 정부로부터 따낸 지중해연구소 등부터 시작할 수 있을 것이다.) 비록 구체적인 블루오션 전략 작성까지는 많은 시간과 힘이 들겠지만 우리는 그 필요성은 공감하며 또한 그 블루오션이라는 가치혁신 시장이 우리에게 얼마나 큰 힘을 실어줄지 절감하게 되는 현실이다.

V. 마치며

  그동안 내가 읽었던 블루오션전략이라는 책에 나와 있던 블루오션전략의 개념과 방법을 살펴보고 그것을 우리 대학의 발전방향과 연계하여 고찰해 보았다. 그리고 전문가가 아닌 수준에서 또한, 학교의 신입직원의 위치에서 생각해낸다는 쉬운 일이 아님을 절감했으며 그 해법조차 정말 미시적인 수준이고 대증(對症)적인 방법뿐이었다고 생각한다. 하지만 우리 대학에도 블루오션전략은 꼭 필요한 것이라는 점은 정말 강조하고 싶다. 다만, 한 가지 덧붙이고 싶은 것은 블루오션전략이 또한 능사는 아니라는 것이다. 레드오션전략이라는 것도 우리 대학이 포기할 수 없는, 다른 대학과 어깨를 나란히 하기 위한 중요한 전략이며, 이에 블루오션이 한 발자국 더 앞서 가는데 이에 보완되어 더 큰 힘이 되기를 바라는 것이다. 그리고 이 책을 읽으면서 뭔가 구체적 방안을 잡아내지는 못하였지만, 한 가지 크게 얻을 수 있었던 것은 학교 발전에 대한 나 하나부터의 노력의 필요성과 블루 오션 전략에 대한 마인드 형성이었던 것 같다. 앞으로 우리 학교 구성원의 일원으로서 학교 발전에 조금이라도 보탬이 될 수 있도록 노력하겠음을 다짐하며 글을 마치고자 한다.